主管交流小組與跨職能聚餐，可以各自談什麼？

先去掉可辨識個人的細節

1. 說明需要改善的工作情境。
2. 移除人名、獨特事件及敏感數字。
3. 確認場合是否適合深入個案，必要時改談一般流程。

用職能視角補充管理視角

例如討論「交接資訊何時足夠」，可同時聽執行者、支援角色與管理者的看法。先問各自的工作限制，再比較誰需要什麼資訊；把餐桌上的想法列成待驗證假設。

已填好的小型範例

編輯情境：凱想改善團隊回報。他在主管小組討論匿名流程問題，在跨職能餐敘問不同工作者如何判斷何時需要同步進度。

觀察到什麼，下一步怎麼做

可直接使用的練習表

管理問題：___；已匿名化版本：___；想聽的職能：___；回團隊後驗證：___。

匿名後就可以在任何場合談內部問題嗎？

先確認公司規範和情境可辨識性。一般聚餐可用不涉及內部個案的工作問題開始。

依據與適用限制

本文的比較、情境與練習屬編輯提出的實用方法。原作提供概念背景；請依自己的需求及當次活動安排使用。

Parker 的公開介紹以聚會目的為起點。 Priya Parker — The New Rules of Gathering (public overview)

來源與延伸閱讀

Priya Parker — The New Rules of Gathering (public overview)

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